Case Luke

Palvelut uudelle tasolle

Palvelut uudelle tasolle

Luonnonvarakeskus nosti sisäisten palveluiden laatua ja tehokkuutta yksinkertaistamalla prosessit virtaviivaisiksi.

Luonnonvarakeskuksella eli Lukella oli tarve nostaa sisäisten tukipalveluiden laatu uudelle tasolle, koska Luke oli tulossa strategisella matkallaan toiseen vaiheeseen, jossa korostuvat kansainvälistyminen, vahvempi vaikuttavuus ja asiakaslähtöiset ratkaisut.

Luke syntyi kolmisen vuotta sitten, kun Maa- ja elintarviketalouden tutkimuskeskus MTT, Metsäntutkimuslaitos Metla, Riista- ja kalatalouden tutkimuslaitos RKTL sekä Maa- ja metsätalousministeriön tietopalvelukeskuksen Tiken tilastotuotanto yhdistettiin.

Tukipalvelut oli vuoden 2016 alussa noin 200 hengen kokonaisuus, joka vastasi muun muassa henkilöstöpalveluista, viestinnästä ja taloudesta. Nyt sama kokonaisuus pyörii neljänneksen pienemmällä henkilöstöllä, mutta uudella tavalla.

Yhtenäinen tapa toimia:

Neljän laitoksen yhdistymisen jälkeen sisäisissä palveluissa oli monenlaisia toimintamalleja, jotka eivät aina näyttäneet sisäisille asiakkaille yhtenäisiltä. Se puolestaan tuki huonosti tukipalveluiden lupausta tuottaa palvelut laadukkaasti ja kustannustehokkaasti.

”Palvelulupauksen täyttämiseksi meidän täytyi yhdenmukaistaa toimintamalleja ja yksinkertaistaa prosesseja”, sanoo Luken tutkimuksen tukipalveluista vastaava Tiina Mellas.

Jokainen tiimi pohti osaltaan, mitä palveluita voisi karsia, mitä puolestaan tulisi lisätä ja miten vanhoja toimintamalleja voisi uudistaa.

Tärkeä osa kehitystä on kumppanimalli, jonka tavoite on kanavoida paras osaaminen kuhunkin tarpeeseen. Tämä tarkoitti Luken palveluyksikön kohdalla kolmiportaista jakoa. Partnerien rooli on keskittyä etenkin Luken strategian toteuttamiseen ja proaktiivisten ideoiden esiin tuomiseen johdolle. Oma konsultti puolestaan on työpari suunnittelussa ja toteutustyössä etenkin projekteissa. Oma konsulttien ydinasiakkaita ovat esimiestason henkilöt.

Koko henkilöstö voi hakea neuvontaa ja tukea palveluasiantuntijoilta. Tällöin kyse on useimmiten päivittäisten asioiden hoitamisesta ja oman työn kehittämisestä.

Kolmas tärkeä askel oli osaamisen kehittäminen. Kehityskohteet jaettiin strategiseen ja geneeriseen osaamiseen. Geneerinen osaaminen tarkoitti esimerkiksi asiakaspalvelutaitoja, joita kaikki tarvitsevat. Strategisia taitoja puolestaan tarvitsee vain osa henkilöstöstä.

Koska asiakaspalveluosaaminen on jokaiselle tärkeä taito, järjestettiin kaikille valmennus, jossa käytiin läpi käytännön asiakaspalvelutilanteita jokaisen omasta arjesta.

”Kehityskeskusteluissa käydään läpi jokaisen osaamistarpeita tarkemmin, jotta tunnistamme, millainen kuilu tarpeiden ja osaamisen välillä on”, sanoo Mellas.

Onnistumisia mitataan:

Yhtenäisten toimintatapojen kehittäminen paransi sekä laatua että tehokkuutta. Sisäisten asiakkaiden näkökulmasta muutos toi palveluille kasvot. Aiemmin palvelut olivat hajautuneet monelle luukulle, mutta nyt lukelaiset tietävät, mistä mitäkin palvelua saa. Sen varmistamiseksi Luke käynnistää myös mittavan viestintäkampanjan.

Kehitystyön loppuvaiheessa tehty ensimmäinen henkilöstömittaus kertoi jo tyytyväisyyden kasvusta. Palveluasenne, kuuntelu ja ennakointi olivat vastaajien mukaan parantaneet.

Tarkempia tuloksia Luke saa kuitenkin jatkossa, kun kehityshankkeessa kehitetty mittari tuottaa vertailutuloksia.

”Mittarit ovat kehitystyön tärkeä lopputulos, koska silloin saadaan laaja näkemys siitä, kuinka toteutamme palvelulupauksemme”, sanoo Tiina Mellas.

Kysy lisää

Valmet

Investing in search of global talent

Mehiläinen

Asiakaskokemuksen ytimessä

Tekes

Kansallinen pelinrakentaja

Asiasanat: #virtaustehokkuus

Talent Vectia