ABB Drives

Projektit näppeihin

Kun ABB Drives aloitti laajan tuotekehitysohjelman, piti projektien hallintaan saada lisää yhteisiä menettelytapoja.

Liiketoimintavaikutukset:

  • Tuotekehityshankkeiden ennustettavuus on parantunut
  • Henkilöstöllä selkeämpi kuva kokonaisuudesta sekä aiempaa parempi näkyvyys muiden hankkeiden etenemiseen
  • ABB:n ja alihankkijoiden välinen sumu on vähentynyt

ABB Drives käynnisti laajan tuotekehitysohjelman uuden sukupolven tuoteperheen synnyttämiseksi. Poikkeuksellisen laaja ohjelma kasvatti merkittävästi yhtiön tuotekehityssalkkua. Projekteihin tuli paljon uusia ihmisiä sekä yhtiön sisältä että kumppaniyrityksistä. Vanhat ohjausmenetelmät eivät toimineet enää selvästi monimutkaisemmaksi muuttuneessa tuotekehitystilanteessa. Riski kustannusten ja aikataulujen ylittämisestä kasvoi, koska läpinäkyvyys heikkeni.

Tämän estääkseen yhtiö käynnisti kehityshankkeen tuotekehitysprojektien toimintatapojen yhtenäistämiseksi. Kehityshankkeen vetäjäksi ABB valitsi Talent Vectian. Ulkopuolisen konsulttiyhtiön mukaan ottamiseen oli monta syytä. Omalla henkilöstöllä ei ollut riittävästi aikaa toimintatapojen kehittämiseen.

”Lisäksi omaan tekemiseen sokeutuu helposti. Siksi halusimme ulkopuolisia tekijöitä, jotka ovat olleet mukana tämän tyyppisessä kehitystyössä”, sanoo Mäkelin.

Uusia toimintatapoja alettiin kehittää tekemisen ohessa. Tuotekehitysprojektit jatkuivat normaaliin tapaan, kun yhtiön ei pitänyt irrottaa ihmisiä erilliseen hankkeeseen, jossa uudistettiin toimintamalleja. Käytännössä tämä tapahtui niin, että Talent
Vectialta tuli yhteensä neljä apulaispäällikköä kahdeksaan keskeiseen tuotekehitysprojektiin. Avustavat päälliköt etsivät projekteista kehityskohteita ja parhaita käytäntöjä, joita lähdettiin viemään yhteisiksi malleiksi. Näin toiminnan kehittäminen eteni yhtaikaa tuotekehitysprojektien kanssa.

Yhteiset toimintatavat kunniaan

Keskeisin tavoite oli löytää yhteiset toimintatavat ja käsitteet, joita kaikissa tuotekehityshankkeissa noudatettaisiin. Yhtenäistämistä tarvittiin monella tasolla. Esimerkiksi projektien johtoryhmille luotiin kokousagendat, raportointimallit ja yhteisiä välineitä projektipäällikön tukemiseksi.

Samoin projektipäälliköille rakennettiin yhteisiä käytäntöjä, jotka olivat ensiarvoisen tärkeitä etenkin päälliköille, jotka vetivät tuotekehitysprojekteja ensimmäistä kertaa. Yhteiset käytännöt tukivat päälliköitä muun muassa projektisuunnitelmien tekemisessä, raportoinnissa ja viestinnässä. Koska tuotekehitysprojektit liittyvät toinen toisiinsa, kehitettiin myös projektien keskinäistä yhteistyötä.

Kehitystyö vähensi riskiä, että projektihenkilöstö käyttäisi eri käsitteitä samoista asioista ja samoja käsitteitä eri asioista. Selkeät askelmerkit vähensivät rutiinien suunnitteluun kuluvaa aikaa ja tekijät saattoivat keskittyä itse tekemiseen. Yrityksen johto puolestaan alkoi saada aiempaa tarkemman kuvan projektien etenemisestä, kun raportointi yhtenäistyi.

Liikkuvuus helpottuu

Kehitystyössä syntyneet uudet toimintatavat sisältävät konkreettisia malleja suunnitelmista, raporteista ja agendoista. Kehityshankkeen jatkotyönä syntyy vielä uusi projektikäsikirja, joka antaa kuvan yhtiön tavasta hoitaa tuotekehitysprojekteja.

Konkreettisuuden ansiosta uudet ajatukset ovat juurtuneet arjen käytännöiksi. ”Eturintamassa kulkevat tietenkin ne projektit, joissa kehitystyö tehtiin. Ne vetävät nyt muita mukaan”, Mäkelin sanoo.

Kun projektisuunnitelmat ovat entistä täsmällisempiä ja tarkemmin aikataulutettuja, ovat kaikki osapuolet aikaisempaa paremmin tilanteen tasalla. ”Tuotekehityshankkeiden ennustettavuus on parantanut ja henkilöstölle on tullut aiempaa selkeämpi kuva kokonaisuudesta, ” Mäkelin arvioi.

Näkymät ovat selkeytyneet joka suuntaan. Eri hankkeissa olevat ihmiset pystyvät aiempaa paremmin seuraamaan myös muiden hankkeiden etenemistä. Samoin ABB:n ja alihankkijoiden välinen sumu on vähentynyt. Tämä helpottaa sekä ideoiden että ihmisten liikkumista.

”Jos ihminen siirtyy projektista toiseen, pystyy hän näkemään nopeasti oleelliset asiat. Tämä on mahdollista siksi, että yhtenäistyneet johtamistavat eivät ole enää niin henkilöriippuvaisia kuin aiemmin.”