Berggren

Uusi johtamismalli asiakkaan parhaaksi

IPR-talo Berggren halusi asiantuntijansa tiiviimpään yhteistyöhön keskenään. Muutos käynnistettiin johtamismallin kehittämisellä yhdessä Talent Vectian kanssa.

Liiketoimintavaikutukset ja tulokset:

  • Johtamismallin selkeyttäminen on tukenut yhdessäohjautuvutta, ja samalla on syntynyt työnantajalupaus
  • Kulttuurimuutos on edennyt avoimempaan suuntaan
  • Viestintä ja tiedonkulku ovat lisääntyneet

”Haluamme auttaa asiakasta kokonaisvaltaisesti immateriaaliasioiden johtamisessa. Emme hoida ainoastaan esimerkiksi patenttisuojauksia, vaan tuomme lisäarvoa katsomalla kokonaisuutta,” sanoo kansainvälisesti toimivan IPR-talo Berggrenin henkilöstöstä ja kulttuurista vastaava johtaja Kati Sasse.

Asiakas lähestyy Berggreniä usein patentin kaltaisen yksittäisen haasteen kanssa. Immateriaalisalkun laajempi arviointi voi kuitenkin paljastaa, että yrityksellä olisi kiireellinen työ myös tuotemerkin suojauksessa ja suuret mahdollisuudet patenttien lisensioimisessa.

Kokonaisvaltainen palvelu vaatii monen asiantuntijan yhteistyötä, sillä mutkikkaita IPR-asioita hoitavat ihmiset ovat yleensä erikoistuneet melko kapeisiin sektoreihin.

Kun immateriaalikysymykset muuttuvat koko ajan monimutkaisemmiksi, edellyttää asiakkaalle parhaan lopputuloksen tuottaminen paljon yhteistyötä.”

Yhteistyö ei välttämättä synny itsestään, sillä monen asiantuntijan DNA:ssa on yksin työskentely. Yhteistyön ja yhdessäohjautuvuuden lisäämiseksi Berggren halusi selkeyttää johtamismalliaan ja käytäntöjään. Tuohon työhön Berggren halusi kumppanikseen Talent Vectian.

Johtamismalli korostaa yhteistyötä

Berggrenin johtamismallin päivittäminen tarkoitti käytännössä muun muassa päätöksiä siitä, mitä asioita yhtiön pitää johtaa strategian toteuttamiseksi, millä foorumeilla johtaminen tapahtuu ja millaisia rooleja ihmisillä on. Lisäksi työn aikana tuotettiin johtamisen vuosikello.

Johtamismalli koottiin yhtiön logosta nimensä saaneeksi Lintuoppaaksi. Kyseessä on eräänlainen johtamisen käsikirja, joka eroaa kuitenkin monista vastaavista muun muassa siinä, että julkaisussa ei ole organisaatiokuvauksia eikä julistuksia siitä, miten johtajat johtavat.

”Lintuopas kertoo, miten me johdamme itseämme ja toisiamme ja miten teemme yhdessä asioita niin, että saavutamme tavoitteemme. Filosofinen ero perinteiseen on suuri”, sanoo Sasse.

Yhdessäohjautuvuus on uudistuneen toimintamallin avainsana. Berggrenillä yhdessäohjautuvuus tarkoittaa esimerkiksi sitä, että asiakkaiden menestys on keskeinen tavoite ja yhdessä onnistumisesta iloitaan.

Erityisesti asiantuntijoista koostuvassa organisaatiossa on tärkeää, että henkilöstö osallistuu organisaation ja oman työnsä kehittämiseen. Yksilön osallistuminen on mahdollista vain, jos organisaation kulttuuri ja toimintatavat tukevat sitä.

Avoimuus, aktiivinen vaikuttamiseen kannustaminen ja yhteistyön rakentaminen ovat yhdessäohjautuvan organisaation peruselementtejä. Berggrenillä yhdessäohjautuvuutta tuetaan muun muassa kannustamalla henkilöstöä etsimään itselleen asiantuntijaroolin lisäksi muita sopivia rooleja esimerkiksi erilaisista työryhmistä.

”Tavoite on, että ihmiset hakeutuisivat tällaisiin rooleihin oman kiinnostuksensa ja aktiivisuutensa ohjaamina”, sanoo Sasse.

Moni löysi itselleen muun muassa uuden Sales Lead -sivuroolin. Tämän syntyä vauhditti se, että kehitystyön tuloksena yhtiöön tuli uusi asiakkuusjohtaja-rooli, joka kokoaa asiakkuusjohtamisen ja myynnin yli palvelualueiden.

”Omin avuin tämä ei olisi syntynyt tavoiteaikataululla, sillä meidänkaltaisella, ohuella asiantuntijaorganisaatiolla ei ole irrottaa resursseja tällaiseen työhön. Talent Vectia toi myös kaivattua näkemystä oman ”kuplamme” ulkopuolelta”, Kati Sasse toteaa.

Kulttuurimuutos on vauhdittunut

Henkilöstön osallistaminen oli Berggrenillä lähtenyt jo liikkeelle ennen viime syksyn kehitystyötä, sillä henkilöstö oli ollut mukana myös yrityksen strategiatyössä. Johtamismallin päivittäminen teki kuitenkin näkyväksi monia asioita, jotka aiemmin olivat olleet eräänlaista hiljaista tietoa.

”Nyt asiat on sanoitettu niin, että nykyiselle ja tulevalle henkilöstölle syntyy työnantajalupaus”, sanoo Sasse.

Kulttuurimuutosta on vienyt entistä avoimempaan suuntaan se, että johtamisfoorumit ja niiden sisällöt kuvattiin. Avoimuutta on lisännyt myös viestintävastuun levittäminen. Nyt jokaisen vastuulla on viestiä sisäisesti muille omasta osaamisestaan ja asiakasprojektien tarpeista.

Kun viestintä on lisääntynyt, yhä useampi tietää, mitä kollega viereisessä huoneessa tekee ja miten itse voisi mahdollisesti tuoda oman panoksensa projektiin.

Muutosmatka on hyvässä vauhdissa, mutta yrityksen kokoinen kulttuurimuutos etenee aina askeleittain. Siksi koko tiekartta palasteltiin etapeiksi, joiden kautta yhtiö etenee kuluvan vuoden ajan.

”Meillä on nyt todella hyvä tiekartta, jolla etenemme yhdessä tehden. Teemme Lintuopasta eläväksi sivu kerrallaan”, Kati Sasse sanoo.

Talent Vectian konsultteja Sasse kiittää vahvan substanssiosaamisen lisäksi muun muassa siitä, että yleiset johtamismallit muuttuivat Berggrenin näköisiksi niin, että henkilöstö kokee viestit omakseen.

”Omin avuin tämä ei olisi syntynyt tavoiteaikataululla, sillä meidänkaltaisella, ohuella asiantuntijaorganisaatiolla ei ole irrottaa resursseja tällaiseen työhön. Talent Vectia toi myös kaivattua näkemystä oman ”kuplamme” ulkopuolelta.”

Haluatko kuulla lisää siitä, miten rakennetaan johtamismalli, joka tukee ketteryyttä ja onnistumista? Kuuntele podcast-jaksomme aiheesta:

Kasvumatka-podcastin kolmas jakso kysyy, miten rakennetaan itse- ja yhdessä­ohjautuvuutta tukeva johtamis­malli?