Johtaja – kuinka kollegakokemuksesi jaksaa?
Johtoryhmän jäsen on oman vastuualueensa ja joukkonsa menestymisen mahdollistaja. Jos hän ei saa taustatukea, sparrausta ja hyvää fiilistä johtoryhmästä, käy tämä menestyksen mahdollistamistehtävä yllättävän nopeasti raskaaksi.
”Edessä kahden päivän offsite johtoryhmän kanssa. Kuristava tunne kurkussa. Pelottaa, mitä siitä tulee.” Tämä on lainaus erään pörssiyhtiön johtoryhmäläiseltä. Pahoinvointi johtoryhmissä on lisääntynyt ja se liittyy usein ryhmän sisäiseen dynamiikkaan ja yhteistyöhön. Jatkuva uudistuminen, liiketoiminnan turbulenssi ja epäinhimillinen työkuorma ajavat johtoryhmäläiset painekierteeseen, jossa he eivät ole ihmisinä eivätkä kollegoina parhaimmillaan. Pinna on lyhyt, ajattelu on fast thinking -moodissa ja näin ollen kapeutunutta ja kyky kuulla kollegaa on heikko. Organisaatiouudistusten myötä myös status on heilahteleva käsite ja tämä luo uhan sekä valtataistelun tunnetta johtoryhmissä.
”Johtaja – kuinka työntekijäkokemuksesi jaksaa?” -blogissani halusin herättää huomion johtajien työntekijäkokemukseen. Nyt haluan herättää keskustelua johtoryhmän jäsenten välillä siitä, millainen kollega kukin on toisilleen. Johtoryhmän jäsen on oman vastuualueensa ja joukkonsa menestymisen mahdollistaja. Jos hän ei saa taustatukea, sparrausta ja hyvää fiilistä johtoryhmästä, käy tämä menestyksen mahdollistamistehtävä yllättävän nopeasti raskaaksi. Tätä nopeahkoa kyllästymistä sisäisen dynamiikan haasteisiin saamme seurata johdon coaching-prosesseissa.
Coaching-prosessin aloittaa omasta kehittymisestään innostunut johdon jäsen asettaen itselleen ja liiketoiminnan kehittämiseen liittyviä kunnianhimoisia tavoitteita. Prosessin aikana keskustelu kuitenkin usein kääntyy johtoryhmän sisäisen dynamiikan toimimattomuuteen, sen energiavievyyteen ja työn teon fiiliksen tuhoutumiseen. Yhteisödynaamisesta näkökulmasta tämä on tunneilmasto-kysymys ja sillä on merkittävä vaikutus sitoutumiseen siitäkin huolimatta, että perustehtävä eli oma vastuualue olisi kuinka inspiroiva, uusia haasteita tarjoava ja oma joukko olisi huippu porukka. Tässä tullaan yhteisövastuuseen. Tämä ei luonnollisestikaan koske vain johtoryhmän jäseniä, mutta tässä kirjoituksessa haluan fokusoida tähän ryhmään. Liiketoiminnan menestyksen kannalta tällä voi olla merkittävät vaikutukset, jos väärät ihmiset johtoryhmässä kyllästyvät sisäisiin ongelmiin ja nostavat kytkintä.
Seuraavaksi pieni testi johtoryhmän tuottamaan kokemukseen liittyen
(lähde: Johtoryhmän nykytila-analyysi, Talent Vectia)
- Ilmapiiri johtoryhmässä on innovatiivinen ja uusiin ratkaisuihin kannustava
o Asteikolla 1-2-3-4-5 (1=täysin eri mieltä, 5=täysin samaa mieltä) - Vuorovaikutus johtoryhmässä on rakentavaa ja toisia arvostavaa
o Asteikolla 1-2-3-4-5 (1=täysin eri mieltä, 5=täysin samaa mieltä) - Jäsenet ottavat rohkeasti kantaa asioihin yli organisaation sisäisten rajojen
o Asteikolla 1-2-3-4-5 (1=täysin eri mieltä, 5=täysin samaa mieltä) - Johtoryhmässä uskalletaan olla eri mieltä
o Asteikolla 1-2-3-4-5 (1=täysin eri mieltä, 5=täysin samaa mieltä) - Johtoryhmän sisäisiä ristiriitoja pystytään käsittelemään avoimesti ja rakentavasti
o Asteikolla 1-2-3-4-5 (1=täysin eri mieltä, 5=täysin samaa mieltä) - Jäsenet sparraavat toistensa kehittymistä
o Asteikolla 1-2-3-4-5 (1=täysin eri mieltä, 5=täysin samaa mieltä)
Jos vastauksesi ovat asteikolla yli kolme, voit olla tyytyväinen; teillä johtoryhmässä yhteisödynamiikan perusasiat ovat kunnossa. Jos vastauksesi olivat toisin päin eli alle kolmen, kannustan keskustelemaan viipymättä johtoryhmän vetäjän kanssa ja lempeän jämäkästi ohjaamaan häntä lähtemään joko omin avuin tai avustetusti kehittämään johtoryhmänne toimintaa.
Työntekijäkokemuksesta puhutaan yhä enemmän. Se on viimeisen vuoden aikana noussut ilahduttavasti monien organisaatioiden keskeiseksi strategiseksi hankkeeksi. Kuinka huomioimme jo…
Kehitämme työntekijäkokemusta kokonaisvaltaisesti. Työntekijäkokemuksen muotoilu lähtee visiosta, työntekijäarvolupauksista ja tavoitteiden asettamisesta.