Kuinka johtaa työntekijäkokemusta muutoksessa?
Tilanne kaksi vuotta sitten: vain 44 prosentilla organisaatioista työntekijäkokemus oli strateginen prioriteetti. Puhe työntekijäkokemuksesta ja sen merkityksestä on sittemmin selvästi lisääntynyt. Hype aiheen ympärillä ei ole syntynyt tyhjästä – hyvän työntekijäkokemuksen on kiistatta osoitettu parantavan sekä asiakaskokemusta että liiketoiminnan tuottavuutta. Tarvelähtöiseen työntekijäkokemukseen satsaamalla on mahdollista saavuttaa asema houkuttelevana ja merkityksellisenä työnantajana, joka muuttuvan maailman kiristyvässä osaajakilpailussa on organisaatioille arvokkaampaa kuin koskaan.
Muutos haastaa työntekijäkokemuksen
Meneillään olevat murrokset pakottavat organisaatioita kehittämään ja uudistamaan toimintaansa. Samalla kun muutokset organisaatioissa ovat pyrkimys kohti parempaa tulevaisuutta, ne myös haastavat työntekijäkokemuksen peruspilareita; työn merkityksellisyyttä, suuntaa ja tavoitteita, autonomiaa, osaamisen ja haasteiden tasapainoa sekä yhteisöllisyyttä. Muutos herättää usein vahvoja tunteita ihmisissä. Tunteet ovat myös merkki siitä, että ihmiset kokevat muutoksen merkityksellisenä, ottamatta kantaa siihen koetaanko merkityksellisyys kielteisessä vai myönteisessä mielessä. Ilman tunnetta ei ole liikettä. Hyvin johdettu muutos, jossa huomioidaan ihmisen psykologiset perustarpeet, tarjoaa huikean mahdollisuuden juuri tunnejäljen mielessä. Onnistuessaan muutos voi jäädä ikuisesti ihmisten mieliin kasvumatkana, joka nostaa työntekijäkokemuksen aivan uudelle tasolle ja sitouttaa entistä vahvemmin.
Työntekijäkokemuksen peruspilarit: merkityksellisyys, yhteisöllisyys, suunta ja tavoitteet, autonomia sekä osaamisen ja haasteiden tasapaino.
Psykologisen turvallisuuden säilyttäminen on vaativa tehtävä
Työyhteisön jäsenten psykologisen turvallisuuden tunne horjuu helposti muutoksessa. Muutoksen tarkoitusta tai merkityksellisyyttä voi olla vaikea ymmärtää. Osa voi olla huolissaan osaamisensa riittävyydestä, toiset kokevat luopumisen surua tutuista toimintatavoista. Kolmas voi olla peloissaan työpaikan tuoman taloudellisen turvan puolesta. Huolenaiheista riippumatta on tärkeä pyrkiä ylläpitämään psykologista turvallisuutta, jossa käydään säännöllistä, rehellistä dialogia muutoksesta sekä kannustetaan puhumaan omista muutostunteista ja kuinka ne heijastuvat omaan ajatteluun ja toimintaan.
Muutoskiireessä ihmisten kohtaamiseen ja yhteisöllisyyden rakentamiseen on erityisen tärkeä panostaa. Muutos koskettaa kaikkia, kutakin juuri omalla tavoin. Samalla muutoksessa usein näkyy asioiden tarkastelu ja tunteminen minä-positiosta käsin. Muutoskeskustelua käydään usein vilkkaimmillaan erinäisissä alaryhmittymissä, joissa vallitsee tyypillisesti toisistaan poikkeavat todellisuudet. Alaryhmien spekuloinnit saattavat synnyttää draaman kehän. Muutos synnyttää vääjäämättä jonkinlaista kipuilua työyhteisössä, jota hyvä muutosjohtaja ei hätkähdä, vaan uskaltaa kohdata ja keskustella siitä. Hän myös ymmärtää, että kohtaaminen vaatii pysähtymistä, jotta ihmiset pystyvät tekemään syväsukelluksen omiin ajatuksiinsa ja tunteisiinsa. Muutoksessa on tärkeää tulla tietoiseksi havainto-tunne-reaktio -kehästä, koska muuten on vaara ajaa reaktiivisessa moodissa, joka usein synnyttää impulsiivisia päätöksiä, joiden juurisyistä ja motiiveista ei olla tietoisia.
Merkityksellisyyden ja vaikuttamisen voima
Samanaikaisesti kun muutokset horjuttavat työntekijäkokemuksen peruspilareita, työntekijöiltä toivotaan motivoitumista ja sitoutumista uudistumismatkalle. Jotta ihmisten motivaatio muutokseen heräisi ja myös säilyisi, on ihmisten nähtävä muutos merkityksellisenä niin organisaation kuin heidän itsensäkin kannalta. Jotta muutos voitaisiin nähdä merkityksellisenä, tarvitaan ymmärrystä muutosvisiosta ja siitä tahtotilasta, jota kohti organisaatio on matkalla. Muutoksen lopullista muotoa sen kaikkine yksityiskohtineen on mahdotonta ennustaa, mutta keskeneräisyyttä ja epävarmuutta helpotetaan päätöksenteon läpinäkyvyydellä ja seuraavista askeleista kommunikoimalla. Vaikka muutosvisio olisi kuinka kirkas, on todennäköisyys muutoksen epäonnistumiselle valitettavan korkea, jos seuraavat askeleet eivät ole selkeitä.
Ymmärryksen sekä merkityksellisyyden saavuttamiseksi muutosprosessin suunnitteluun ja toteuttamiseen tulisi antaa ihmisille ääni. Äänen antaminen ja sen vastaanottaminen synnyttää kokemuksen siitä, että työntekijä on vaikuttamassa muutokseen ja kokee näin säilyttävänsä autonomian ja hallinnan tunteen myös muutosmatkalla. Hallinnan tunne on meidän ihmisten peruspsykologinen tarve: haluamme olla ajajan paikalla ja sen huomiotta jättäminen muutoksessa on kardinaalivirhe. Jos meidät siirretään takapenkille, on lopputuloksena passivoituminen tai aktiivinen hakeutuminen ulos organisaatiosta kohti yhteisöä, jossa ääntämme halutaan kuulla.
Me Talent Vectiassa haluamme nähdä, millainen ääni työntekijäkokemukselle on annettu nyt uuden vuosikymmenen kynnyksellä: näkyykö työntekijäkokemuksen kurssin nousu puheessa myös tekoina ja aitona sitoutumisena työntekijäkokemuksen kehittämiseen. Haluamme myös selvittää, mitkä seikat tuottavat hyvää työntekijäkokemusta tämän päivän organisaatioissa. Julkaisemme tutkimuksen tulokset maaliskuussa 2020.