Nopeuden ja kokeilukulttuurin merkitys korostuu poikkeuksellisina aikoina – Covid-19 -maailma murroksessa

Erityiseksi Covid-19 pandemian aiheuttaman tilanteen on tehnyt se, että siinä yhdistyvät samalla kertaa vakava terveydellinen ja taloudellinen kriisi. Pandemian aiheuttaman terveydellisen kriisin hillitseminen on edellyttänyt radikaaleja rajoitustoimia: valtioiden rajoja on jouduttu sulkemaan ja monien yhteiskunnan sektoreiden toimintaa on rajoitettu merkittävästi. Tällä on ollut huomattavia vaikutuksia yritysten ja yksilöiden toimintaan sekä globaalin maailmantalouden ja toimitusketjujen toimivuuteen.

Pandemian aiheuttama terveydellinen ja taloudellinen kriisi linkittyvät tiiviisti toisiinsa – kriisin hoitaminen edellyttääkin tasapainoilua näiden kahden näkökulman välillä. Maiden välillä on nähty merkittäviä eroja lähestymistavoissa – yhtenä ääriesimerkkinä tästä Ruotsi, jossa yhteiskunnan rajoitustoimet on tietoisesti pyritty pitämään minimissä. Rajoitustoimien myötä pandemian eteneminen on saatu monissa maissa kuitenkin jo niin hyvin hallintaan, että rajoitustoimia päästään vähitellen avaamaan. Pandemian taloudellisia vaikutusten merkitystä voidaan kuitenkin vasta ennakoida. IMF on arvioinut globaalin talouden pienenevän 3% vuoden 2020 aikana. Taloudellisten vaikutusten merkittävyys tulee kuitenkin riippumaan mm. siitä jos ja missä laajuudessa pandemia uusiutuu, miten nopeasti rajoitustoimia vähennetään ja miten nopeasti globaali kauppa palautuu kriisistä entiselleen.

Poikkeustila on kuitenkin jo pakottanut ihmiset ja yritykset muuttamaan toimintaansa ja etsimään uusia ratkaisuja, palveluita ja tuotteita. Kaikki asiakkaat eivät palaa vanhaan, kun tilanne normalisoituu. Esitettyjen arvioiden mukaan kaksi kolmasosaa palvelunsa kriisin aikana muualta hankkineista asiakkaista ei enää palaa takaisin. Uusien palveluiden käyttöönotto on usein enemmän kiinni käyttäytymisen muutoksesta kuin esimerkiksi digitaalisista ratkaisuista. Normaalioloissa ihmiset muuttavat omia toimintatapojaan hitaasti. Nyt tuo muutos tapahtuu vauhdilla.

Poikkeustila on myös ajanut yrityksiä muuttamaan toimintamallejaan, toimitusketjujaan ja tuotantoprosessejaan. Pandemian vuoksi vaikeasti saatavissa olevia raaka-aineita ja komponentteja on korvattu uusilla. Jakelukanavia on uudistettu, uusia partneruuksia rakennettu. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, etteikö muutoksiin pitäisi varautua myös tulevaisuudessa tai että edes sopeutumista poikkeustilanteeseen olisi vielä tapahtunut riittävässä määrin.

Kansainvälisen taloustilanteen ohella monilla toimialoilla on myös muita toimintaympäristön muutosvoimia, joiden tulevaan kehitykseen liittyy suuri epävarmuus. Esimerkkeinä tästä ovat digitalisoitumisen vauhti sekä kestävän kehityksen vaatimusten ”jyrkkyys” monilla aloilla.

Poikkeustila luo merkittäviä liiketoiminnallisia epävarmuuksia ja mahdollisuuksia. Samaan aikaan kun joidenkin tuotteiden ja palveluiden kysyntä romahtaa, uuden kysynnän ympärille muodostuu uusia markkinasegmenttejä. Poikkeuksellisissa olosuhteissa yritysten hallitukset edellyttävät johdolta erityistä varautumista toisaalta nopeastikin leviävään taantumaan, mutta toisaalta myös tämän ainutlaatuisen tilanteen hyödyntämiseen liiketoiminnan laajentamisessa. On tärkeää muistaa, että poikkeukselliset ajat ja toimialojen murrokset tarjoavat aina merkittäviä liiketoiminta­mahdollisuuksia rohkeille ja näkemyksellisille yrityksille ja toimijoille!

Poikkeustilanteen hallinta – opit aiemmista poikkeusoloista vuosina 2008-2009 sekä vuonna 2011

Kun investointipankki Lehman Brothers kaatui 15.9.2008, oli hetken aikaa epäselvää romahtaako koko kansainvälinen pankki- ja rahoitusjärjestelmä. Finanssikriisin tärkein käynnistäjä oli asuntojen hintojen romahtaminen Yhdysvalloissa, erityisesti korkeariskisistä subprime-asuntoluotoista johtuen. Syksyn 2008 aikana finanssikriisi laajeni globaaliksi reaalitalouden kriisiksi, jonka seurauksena ensimmäistä kertaa sitten 1930-luvun maailmantalouden kehitys kääntyi vuonna 2009 negatiiviseksi. Suomen kansantalouden pudotus vuosien 2007-2008 tasosta oli hyvin suuri (BKT% 2009 Suomi n. -7%).

Maailmantalouden taantuma heijastui kaikille toimialoille, osalle voimakkaampana, osalle vähäisempänä, osalle välittömästi ja osalle viiveellä. Vaikutukset olivat dramaattisia monilla toimialoilla, esimerkiksi monilla suomalaisilla konepajayrityksillä vuoden 2009 liikevaihto jäi puoleen edellisen vuoden tasosta. Maailmantalouden tasolla vuosien 2008-2009 taantumasta toipuminen tapahtui kuitenkin suhteellisen nopeasti, lähes ns. V-skenaarion mukaisesti. Euroopan tasolla ja Suomessa toipuminen oli globaalia kehitystä hitaampaa.

Vuoden 2011 loppupuolella maailmantalouden epävarmuustekijät lisääntyivät merkittävästi Euroopan rahoitusmarkkinoiden ongelmien myötä Kreikan ja eräiden muiden maiden ajauduttua rahoituskriisiin. Ongelmat heijastuivat rajusti pörssikursseihin globaalisti.

Kokemuksemme mukaan moni yritys putosi vuonna 2008 sekä myös vuonna 2011 seuraaviin sudenkuoppiin:

• vajanainen taloudellisen taantuman ja sen vaikutusten ymmärrys ja hyväksyntä
• koko johtoryhmän riittämätön yhteinen valmistautuminen ja sitoutuminen
• toimenpiteiden hajanaisuus – puutteellinen kokonaistiekartta ja ymmärrys eri toimenpiteiden keskinäisistä riippuvuuksista
• riittämätön huomio henkilöstöön ja muutoksen hallintaa

Vuonna 2009 Talent Vectia toteutti Teknologiateollisuudelle merkittävän ”Taantumaskenaariot ja niiden hallinta” -projektin, johon osallistui joukko Suomen johtavia teollisuusyrityksiä ml. ABB, Nokia, Metso, Wärtsilä ja Kone. Mallin pohjana käytettiin mm. Rhodesin, Stelterin ja Seizen Harvard Business Review:ssä vuonna 2009 julkaisemaa artikkelia ”Advantage in a Downturn”. Projektissa rakennettua poikkeusolojen hallinnan lähestymistapaa täydennettiin marraskuussa 2011.

Pandemian aiheuttaman poikkeustilan hallinnan lähestymistapa

Nyt vuoden 2020 helmikuussa Covid-19 -pandemian terveydellisten ja taloudellisten vaikutusten esiin noustessa laajensimme edelleen merkittävästi poikkeustilan hallinnan lähestymistapaamme. Lähestymistapamme koostuu neljästä toisiaan täydentävästä tehtäväkokonaisuudesta.

TEHTÄVÄ 1: Tilanteen haltuunotto – Tunnista ja käynnistä

• Arvioi toiminnalliset ja taloudelliset vaikutukset liiketoimintaasi analysoimalla skenaarioita kriisin keston ja vaikutusten syvyyden suhteen – lähtökohtana vaikutukset asiakkaittesi toimintaan
• Määritä toimintasuunnitelma ja vastuut
• Kirkasta avainviestit ja panosta avoimeen viestintään

TEHTÄVÄ 2: Lyhyet valot – Turvaa ja sopeuta

• Varmista toiminnan taloudellinen perusta – kassavirta, käyttöpääoma ja rahoitusrakenne
• Sopeuta toimintakustannukset vastaamaan uutta tilannetta
• Suuntaa myyntivoima ja panosta siihen
• Varmista toimituskyky
• Uudelleen määritä tuotesalkku ja hinnoittelustrategiat
• Priorisoi investoinnit sekä kehityshankkeet

TEHTÄVÄ 3: Pitkät valot – Rakenne ja nopeuta

• Validoi ja tarvittaessa uudelleensuuntaa strategia
• Hyödynnä uudet liiketoimintamahdollisuudet, tunnista ja toteuta uudet liiketoimintamalit
• Määritä huolella pidemmän tähtäimen investoinnit tuotekehitykseen, teknologiaan sekä digitalisaation hyödyntämiseen
• Panosta toimintamallien ja digitaalisten alustojen kehittämiseen
• Määritä ja rakenna tarvittavat uudet kyvykkyydet ja osaamiset, investoi ihmisiin

TEHTÄVÄ 4: Johtaminen – Luo suunta, uudistu ja luota

• Osoita suunta ja valtaista ihmiset nopeaan ja ketterään uudistumiseen
• Luo jatkuvasti uudistuva toimintamalli ja sitä tukevat työkalut etätyöskentelyyn
• Toteuta tehokas johtamismalli
• Tue esimiehiä ja henkilöstöä muutoksen toteuttamissa
• Viesti ja johda muutosta tehokkaasti poikkeustilan aikana ja sen jälkeen

Tehtävät on kuvattu astetta tarkemmin kalvoaineistossa. Huomaa kuitenkin, että jokainen tilanne on yksilöllinen.

Lähestymistapamme perustuu siis useiden kymmenien vuosien asiantuntijakokemukseen ja parhaisiin käytäntöihin mm. edellisistä poikkeustilanteista. Opi nyt kokemuksista ja rakenna itsellesi vahvat valmiudet toimia tehokkaasti eri tulevaisuuden tiloissa!

Johtaminen pandemian jälkeisessä tilanteessa

Sanotaan, että ihmisten parhaat puolet nousevat esille vaikeina aikoina. Sama pätee myös organisaatioihin. Eri puolilla maailmaa yritykset ovat pandemia-kriisissä löytäneet uusia innovatiivisia tapoja palvella asiakkaitaan sekä toimia työyhteisöinä. Samalla päätöksenteon ja toteutuksen nopeus on kasvanut huikeasti. Digitaalinen asiakaspalvelu sekä etäkokoukset ovat varmasti tulleet jäädäkseen osaksi pandemian jälkeistä uutta normaalia.

Aiemmissa poikkeusolosuhteissa korostettiin, että johdon on luotava yllättävien ja nopeasti muuttuvien tilanteiden varalle varautumis- ja toimeenpanosuunnitelmia. Covid-19 pandemia on kuitenkin viimeistään osoittanut, että pelkät varautumissuunnitelmat eivät riitä. Pandemian seuraavat aallot voivat olla iskeä milloin vain, ja samalla muut geopolitiikkaan, kyberuhkiin, ympäristöön tai terrorismiin liittyvät kriisit voivat toteutua arvaamattomasti.

Olennaista on rakentaa organisaatioita, jotka seuraavat ja ennakoivat hyvin herkästi toimintaympäristöään sekä pystyvät jatkuvasti, ketterästi ja tehokkaasti uudistumaan. Samalla liiketoimintamallien tulee olla joustavia ja mahdollisimman immuuneja esimerkiksi toimitusketjujen häiriöille. Tämä edellyttää merkittävää kulttuurimuutosta eli muutosta tavassa ajatella, johtaa ja toimia.

Uudessa normaalissa yrityksen strategia ja liiketoimintamalli syntyvät osallistaen, ketterästi ja kokeillen. Kyseessä on jatkuvana sarjana organisaation menestyksen kannalta olennaisia valintoja. Suunnittelua ja toimeenpanoa ei eroteta toisistaan, vaan strategiatyötä tehdään nopeissa sykleissä ja poikkifunktionaalisissa tiimeissä. Rohkeat kokeilut tarkoittavat väistämättä myös epäonnistumisia. Niistä opitaan ja suuntaa muutetaan tarvittaessa nopeastikin. Nopeutta, innovatiivisuutta ja yhteistyötä korostava johtamis­rakenne ja -kulttuuri ovat avainasemassa.

Osana muutosta myös perinteisen investointiajattelun täytyy muuttua. Pitkävaikutteisissa investoinneissa tärkeäksi kriteeriksi perinteisen takaisinmaksun rinnalle nousee strateginen joustavuus ja uudelleenkäytettävyys. Tavoitteena on välttää pitkäjänteisiä, peruuttamattomia sitoumuksia. Esimerkiksi kun investoidaan teollisen liiketoiminnan tuotantolaitoksiin tai kaupan jakelukeskuksiin, on tärkeää tietoisesti laskea joustavuudelle arvo sen sijaan, että yksioikoisesti vain optimoitaisiin kustannustehokkuutta. Olosuhteiden muuttuessa voi tulla tarve muuttaa näiden tuotantolaitosten, jakelukeskusten tms. alkuperäistä tarkoitusta ja toimintamallia.

Menestystä yrityksellesi näinä vaativina, mutta myös uusia mahdollisuuksia sisällään pitävinä aikoina!

Lataa VAATIVA TILANNE HALTUUN LYHYILLÄ JA PITKILLÄ VALOILLA -materiaalimme tästä.