Millaisia ovat tulevaisuuden markkinat ja osaamistarpeet? Näkemyksemme neljästä suuresta murroksesta

Tietoa erilaisista tulevaisuuden ilmiöistä, trendeistä ja murroksis­ta on saatavilla enemmän kuin ehdimme sitä käsitellä. Tärkeää ei enää ole tieto itsessään, vaan kykymme hyödyntää käsillä olevaa tietoa parhaan mahdollisen tulevaisuuden rakenta­miseksi. Tavoiteltavan laajan kokonaiskuvan tuot­ta­misek­si tarvitsemme jäsenneltyä tietoa sekä lyhyen että pitkän aikavälin ilmiötarkasteluun. Talent Vectialla tulevai­suus­tarkas­telumme keskittyy erityisesti seuraavien neljän merkittävän murroksen ymmärtämiseen: 1) arvonluonnin murros, 2) teknologiakehitys, 3) muuttuva työ, 4) tulevaisuuden osaamiset.

Organisaatioiden strategista suuntaa ja työelämää on aina kehitetty tiedolla. Siksi tarve pitkäkestoiselle tulevaisuuden ennakoinnille tulee tulevina vuosina korostumaan kaikissa organisaatioissa. Siinä missä nopea ja intuitiivinen päätöksenteko sopii hyvin erilaisiin arjen tilanteisiin (esim. asiakaspalvelutilanteet), on sen soveltaminen pidemmän aikavälin strategiseen suunnitteluun (esim. markkina- ja asiakasvalinnat, liiketoiminnan kehittämisen painopisteet, investoinnit, tai osaamisen kehittäminen) riskialtista. Monipuolinen ja jatkuvuuteen perustuva  ilmiötarkastelu on avainasemassa suunnitellessamme sekä omaan että asiakasorganisaatioidemme strategiseen kilpailuetuun tähtääviä toimenpiteitä. Koska kykymme suodattaa uutta tietoa on rajallinen ja useimmiten subjektiivisten kokemustemme värittämää, on ilmiötarkastelussa tärkeää nostaa esille keskenään ristiriitaista tietoa.

Lisäksi tärkeää on ymmärtää, kuinka ilmiötarkastelu auttaa meitä näkemään selvemmin mahdollisuuksiamme (tai jopa velvollisuuksiamme) muokata tulevaisuutta. Tämä tapahtuu parhaiten niin sanottujen tulevaisuus- ja markkinamuotoilun menetel­mien avulla. Tulevaisuusmuotoilussa keskiössä on ihminen ja ymmärrys siitä, kuinka tulevaisuuskestävät arvovalinnat ja ratkaisut syntyvät aina dialogisessa vuorovaikutuksessa yhdessä asiakkaiden kanssa. Markkinamuotoilulla sen sijaan viitataan sellaiseen strategiseen toimintaan, jossa yritys tai organisaatio ei vain reagoi markkinoilla tapahtuviin muutoksiin, vaan pyrkii aktiivisesti luomaan uusia markkinoita synnyttäviä muutoksia.

Tässä tämän hetken näkemyksemme neljästä suurimmasta organisaatioiden tulevai­suuteen vaikuttavasta murroksesta:

Arvonluonnin murros haastaa käsityksemme tulevaisuudesta ja globaalisti yhtenäisestä arvopohjasta

Arvonluonnin murros on teemoistamme laajin ja myös vaikein määritellä. Arvonluonnin haasteet ja mahdollisuudet vaihtelevat muun muassa sen mukaan, millaisesta yhteis­kunnallisesta, kulttuurisesta, toimialasta tai verkostoista käsin niitä tarkastellaan. Lisäksi arvonluonnissa tapahtuvat muutokset ovat usein hitaita ja ne vahvistuvat lähes huomaamattamme – kunnes niihin on vaikea enää vaikuttaa. Siksi on tärkeää, että pysähdymme aika ajoin miettimään, mitä nämä muutokset voisivat olla ja miten voisimme omalla toiminnallamme niihin jo ennakoivasti tarttua. Arvonluonnin murros haastaa meitä miettimään, mikä on liiketoiminnan tarkoitus? Millaisilla arvoilla globaaleja toimintaympäristöjä tulevaisuudessa johdetaan? Millaisia mahdollisia vaikutuksia arvovalinnoilla on kansainväliselle talouskehitykselle ja kuinka muutokset ilmenevät vaikkapa uusien markkina-alueiden kehittymiseen ja liiketoimintamalleihin seuraavina vuosikymmeninä? Kenelle arvoa luodaan ja millaisin ehdoin? Näihin tärkeisiin kysymyksiin vastaaminen vaatii kauaskatseista ja perinteistä talousajattelua laajempaa tarkastelua.

Tuore esimerkki kulttuuristen arvokäsitteiden heijastumisesta poliittisiin valtasuhteisiin ja siten myös talouteen liittyy Kiinan ja Yhdysvaltojen väliseen kauppasotaan. Kun Google ilmoitti rajaavansa Android-käyttöjärjestelmän käyttöä Huawein puhelimissa, keskittyi uutisointi nopeasti sen välittömiin vaikutuksiin kuluttajaliiketoiminnassa. Tosiasiassa Kiinan ja Yhdysvaltojen välinen kauppasota on kytenyt pinnan alla jo pidempään. Taustalla on ennen kaikkea Yhdysvaltojen huoli Kiinan kasvavasta teknologisesta johtajuudesta sekä tavoista, joilla Kiina tukee talousmahtinsa kasvua (ulkomaisten yhtiöiden rajatut mahdollisuudet toimia Kiinan markkinoilla, valtion suuret tuet viennille jne.). Vaikka keskusteluissa on nostettu esiin myös tietoturvaan ja tekijänoikeuksiin liittyvät loukkaukset, keskeisin tavoiteltu ”arvo” liittyy yhä liiketoiminnallisten voittojen tavoitteluun. Näin ollen muutokset geopoliittisissa valtasuhteissa vaikuttavat merkittävästi myös siihen, missä määrin käynnissä oleva, asiakkaalle tuotettavaan arvoon nojautuva uusi talousajattelu lopulta toteutuu.

Toisaalta, ilmiöt kuten pitkään jatkuneista yhteiskunnallisista epäkohdista syntyneet kansannousut, tai parempaa ilmastopolitiikkaa vaativat ilmastomielenosoitukset ovat hyvä esimerkki siitä, kuinka myös yksittäisten kansalaisten aloitteesta syntyneet ilmiöt voivat edistää merkittävien arvovalintojen tekemistä niin kuluttajarajapinnassa kuin toimintatavoissa ja erilaisessa tuote- ja palvelutarjonnassa. Perinteistä talouspolitiikkaa laajempaa ajattelua tukevat myös monet kansainvälistä yhteistyötä korostavat aloitteet, joista esimerkkinä YK:n kestävän kehityksen toimintaohjelma. Kuinka nopeasti ja missä määrin se integroituu osaksi tulevaisuuden talousajattelua, on vaikeaa varmuudella arvioida. Jotain voimme kuitenkin päätellä algoritmien vallasta jo nyt. Tekoäly ja erilaiset teknologia­sovellukset tulevat tulevaisuudessa ohjaamaan arvo­valintojamme vähintäänkin jossain määrin, halusimmepa sitä tai ei. Siksi omien arvojemme kirkastaminen on erityisen tärkeää.

Toiminnassaan tulevaisuussuuntautunut organisaatio lisää mahdollisuuksiaan valmistautua muutoksiin hyvissä ajoin.”

Tulevaisuudessa vahvoilla ovat yritykset ja organisaatiot, joilla on kykyä nähdä huomattavasti nykyhetkeä kauemmas ja tunnistaa erilaisia heikkoja signaaleja tai muita pinnan alla kyteviä jännitteitä strategisten valintojensa tueksi. Pyrkimyksenä ei niinkään ole ennakoida yksittäisten ilmiöiden kehityskulkua, vaan seurata erilaisten vaihtoehtoisten muutosilmiöiden voimistumista. Tämä edellyttää kykyä haastaa ajatteluamme ja tiedostaa nopean, intuitiivisen ajattelumme vinoutumia. Tähän ajattelumme haastamiseen on pyrkinyt muun muassa liikenne- ja viestintäministeriön vuonna 2014 julkaisema MyData-selvitys. Selvityksen tavoitteena oli kannustaa yrityksiä, hallintoa ja kansalaisia pohtimaan uudenlaisen ihmiskeskeisemmän henkilötietomallin mahdollisuuksia ja vaikutuksia. Ajatuksia herättelevä on myös Maija-Riitta Ollilan maaliskuussa julkaisema kirja Tekoälyn etiikkaa, joka esittelee tekno­logisen kehityksen uusimpia käänteitä ja etiikan perusperiaatteita ihmisläheisellä tavalla.

Teknologiakehitys integroituu yhä vahvemmin osaksi yhteiskunnallista ja sosiaalista arvokeskustelua

Teknologiakehitykseen liittyvän tarkastelun ei suinkaan tulisi rajoittua vain uusien teknologioiden tunnistamiseen. Yhtä lailla olisi tärkeää kiinnostua erilaisista tavoista hyödyntää teknologioita uusien innovatiivisten palveluiden luomisessa. Ennen kaikkea kyse on siitä, kuinka tekoäly muuttaa arvojamme, toimintatapojamme ja kulutus­tottumuksiamme? Entä millaisia riskejä teknologiakehitykseen liittyy ja millä tavoin me voimme joko yksilöinä tai organisaatioina niihin vaikuttaa? Tai entäpä missä määrin vastuun teknologiakehityksen systeemisistä vaikutuksista tulisi kuulua yksittäisille yrityksille ja missä määrin viranomaisille? Millaisia innovaatioita ylipäätään tarvitsemme parempien asiakaskoke­musten tueksi? Millaisia ovat tulevaisuuden tärkeimmät teknologiaa hyödyntävät sosiaaliset innovaatiot?

Lukuisat asiantuntijat ovat viime vuosina olleet vakuuttuneita siitä, että juuri nyt rakenteilla oleva teknologinen infrastruktuuri tulee määrittelemään koko ihmiskunnan tulevaisuuden. Siksi on viimeistään nyt tiedostettava, millaisista teknologioista olemme tulossa riippuvaisiksi ja millä tavoin. Tai miten voimme vaikuttaa kyseisten teknologioiden kehitykseen ja varmistaa, että tekoälyä todellakin hyödyn­netään yksilöiden ja yhteiskuntien hyvinvoinnin edistämiseen eikä esimerkiksi yksittäisten suurvaltojen ideologisten tai taloudellisten tarkoitusperien edistämiseen.

Jos siis et vielä ole tutustunut VTT:n laatimaan Tuottoa ja tehokkuutta Suomeen tekoälyllä  -tiekarttaan, kannattaa se tehdä nyt. Toinen hyvä käsikirja tekoälyn soveltamiseen on EY:n Tekoäly Euroopassa  -raportti. Molemmissa korostuu, kuinka meidän on Suomessa löydettävä oma roolimme teknologiakehityksen edelläkävijöinä. Erityisesti tämä koskee tekoälyn luomien mahdollisuuksien soveltavaa hyödyntämistä. Lisäksi, kuten juuri ilmestyneessä, ihmiskeskeisemmän teknologiakehityksen tarvetta esille nostavassa tiedejulkaisussa todetaan, on teknologiakehityksessä viimeistään nyt panostettava myös yksilötason vaikutuksiin liittyvän ymmärryksen kasvattamiseen. Pitkäjänteisesti ja vastuullisesti rakennetusta osaamisen kehittämisestä hyötyvät niin työntekijät kuin yritykset.

Muuttuva työ(elämä) haastaa organisaatiosi arvovalinnat, rakenteet ja toimintamallit

Automatisaatio ja robotiikka ovat suomalaisilla teollisuuden aloilla jo arkipäivää, mutta investointeja innovatiivisten tuotteiden ja tuotantoprosessien sekä liiketoimintamallien kehittämiseen tarvitaan edelleen. Edessä oleva työelämän rakennemuutos on kuitenkin väistämätön. Etenkin palvelu- ja tietotyön osalta muutos on edennyt hitaasti. Tarvitaan uudenlaista ymmärrystä niin muuttuvien työympä­ristöjen kuin työnteon tapojen ja osaamistarpeiden kehityssuunnista, sekä valtio- että organisaatiotasolla. Siksi kysymys kuuluukin, missä määrin teknologia korvaa ihmisen ja millaista asiantuntijuutta tulevaisuuden organisaatioilta edellytetään? Miten muutokset heijastuvat tulevaisuuden organisaatiorakenteisiin ja toiminta­kulttuureihin? Entä miten erilaiset tekoälysovellukset sekä kasvava älypalveluiden tarjonta muuttavat liiketoimintamalleja ja ansaintalogiikkaa? Miten luoda hyvät edellytykset muuttuvalle työlle täällä Suomessa? Tai millaisia ovat suomalaisten yritysten tulevaisuuden mahdollisuudet menestyä kansainvälisessä kilpailussa? Mitkä ylipäätään ovat tekoälyajan suurimmat haasteet kansallista kilpailukykyämme ajatellen?

Pitkään on puhuttu muun muassa siitä, kuinka tulevaisuuden organisaatioissa koneet hoitavat erilaiset rutiinityöt ja kuinka ihmistyövoimalta vaaditaan yhä enemmän luovaa ongelmanratkaisukykyä. Tämän koneiden ja ihmisten välisen liiton edistämiseksi tulevaisuuden organisaatioilta edellytetään panostuksia ketteriin ja joustaviin organisaatiorakenteisiin, kykyä toimia laaja-alaisissa ja erilaisia toimijoita kokoavissa yhteistyöverkostoissa sekä erilaisten itseohjautuvien toimintatapojen kehittämistä. Toisaalta, ihmistyövoiman määrällisen tarpeen arvioidaan vähenevän dramaattisesti – Suomessakin jopa 20%:a seuraavien 10 vuoden aikana. Toisaalta, osaavan työvoiman saatavuus uhkaa heiketä huomattavasti ja siten hidastaa myös automatisaatiolla tavoiteltua tuottavuuden kasvua. Tilanteessa, jossa yhä suurempi osuus työvoimasta perustuu monimuotoiseen mikro- ja keikkatyöhön sekä pienyrittäjyyteen, myös asiantuntijatyössä, rakenneuudistusta tarvitaan myös niin teollisuuden kuin palvelu- ja tietotyön osaajien osaamista tukevaan jatkuvan oppimisen ja uuden tiedon sovel­tamisen systemaattiseen kehittämiseen.

Siinä, missä muuttuva työelämä nostaa esille monia suomalaiselle yhteiskunnalle merkittäviä haasteita (esimerkiksi sosiaaliturvaan ja verotukseen liittyvät uudistamistarpeet), arvioidaan Agenda2030:na tunnetun YK:n kestävän kehityksen toimintaohjelman viitoittamien globaalien haasteiden ratkaisemisen olevan suorastaan kriittistä Euroopan taloudelliselle kilpailukyvylle. Toimintaohjelman tavoitteet kytkeytyvät vahvasti käynnissä olevaan arvonluonnin murrokseen ja nostaa esille arvoja kuten kestävyys, vastuullisuus ja merkityksellisyys. Jotta tavoitteet voidaan saavuttaa, edellyttää se huomattavaa resursointia nykyistä pitkäjänteisempään toimintaympä­ristö­muutosten ennakointiin sekä yritystoiminnan tuottavuutta uudistavaan tutkimus- ja kehitystyöhön. Tähän haasteeseen on valtiotasolla jo tartuttu, muun muassa innovaatiopolitiikan uudistustyön ja strategisen tutkimuksen painopistevalintojen avulla. Sen sijaan yrityksiltä kaivataan aktiivisempaa roolia kasvun sekä uusien markkinoiden muodostamisessa.

Kilpailukykyisimpiä ovat organisaatiot, jotka osaavat edistää tavoitteellisten tulevaisuuskuviensa mukaisten markkinoiden syntyä ja kehittymistä.”

Investointeja yliopistojen ja yritysten yhteiseen tutkimus- ja kehittämistyöhön on lisättävä. Kuten lukuisissa sekä kansallisissa että kansainvälisissä tutkimuksissa on viime vuosina todettu, investoinnit tutkimus- ja kehitystyöhön tukevat myös tuottavuuden ja talouden kasvua. Yli organisaatiorajojen tehtävään yhteistyöhön erilaisissa innovaatio- ja kasvuekosysteemeissä pohjautuu myös Työ- ja elinkeinoministeriön keväällä julkaisema Suomen tulevaisuuden kasvuportfolio. Kasvuportfoliossa esiteltiin myös lukuisia toimenpide-ehdotuksia eri kasvuteemojen edistämiseksi. Esille nousivat muun muassa tekoälyn soveltava hyödyntäminen, huippuosaamisen yksiköihin panostaminen, sekä erinomaisten julkisten palveluiden, kokeilualustojen ja rohkeiden valintojen pitkäjänteinen tukeminen. (Kasvuportfolio koottiin Talent Vectian toimesta.)

Tulevaisuuden kilpailukyky edellyttää strategisten osaamistarpeiden systemaattista ennakointia ja suunnittelua

Muuttuvaa työtä havainnoivassa tulevaisuustarkastelussa on syytä vastata mm. seuraaviin kysymyksiin: Millä tavoin kasvava ymmärrys muutoksista arvonluonnissa, teknologiakehityksessä ja muuttuvan työn luonteessa voivat edistää organisaatioiden kilpailukykyä edistäviä tulevaisuuden kyvykkyyksiä ja osaamisia? Mitä tarkoittaa organisaation tulevaisuuskyvykkyys ja miten sen tulisi ohjata kohti merkityksellisempää työelämää? Millaisia valmiuksia muuttuvissa työympäristöissä menestyminen edellyttää yksilötasolla? Miten varmistamme, että meillä on oikealla osaamisella varustetut henkilöt oikeissa paikoissa oikeaan aikaan? Entä millä tavoin on mahdollista ennakoiden tunnistaa juuri meidän – tai Sinun – organisaatiosi strategisia osaamistarpeita?

Minna Huovilaisen ja Katri Saarikiven kirjassa Aivot työssä todetaan, kuinka tulevaisuudessa ihmisiltä vaaditaan yhä enemmän monimutkaista ongelmanratkaisua, luovaa ajattelua, itseohjautuvuuteen perustuvaa oppimista ja työn tuloksellisuuteen pyrkimistä, dialogiin nojautuvia vuorovaikutustaitoja ja empatiaa. Aivoystävällisyyden merkityksestä jatkuvan oppimisen ja työntekijäkokemuksen tukena kirjoittaa myös tulevaisuusmuotoilija Minna Koskelo. Viime vuoden lopulla julkaistun tutkimuksen mukaan kuitenkin vain 20% yritysjohtajista uskoo henkilöstönsä osaamisen vastaavan tulevaisuuden tarpeita. Tämä siitäkin huolimatta, että kehittämistyöllä, joka kohdistuu tulevaisuuden strategisten tavoitteiden saavuttamisen kannalta tärkeimpiin osaamisiin, on todettu olevan suoria vaikutuksia liiketoiminnan tuloksellisuuteen. Ylipäätään, organisaatioiden tulevaisuusorientoituneisuuden on tutkittu lisäävän merkittävästi niiden kilpailukykyä, kasvuvauhtia ja liiketaloudellista tuotavuutta.

Uskomme Talent Vectialla vahvasti siihen, että strategisten osaamisten systemaattisella ennakoinnilla ja suunnittelulla voidaan saada aikaan merkittäviä liiketoimintahyötyjä. Suunnitelmallisuudella on merkitystä etenkin globaaleilla kasvumarkkinoilla, jossa tuotteiden suunnittelu, valmistus ja jakelu pirstaloituvat yhä lukuisammiksi erillisiksi työtehtäviksi eri yrityksissä ja tutkimuslaitoksissa. Parhain ymmärrys neljästä suuresta murroksesta erilaisine trendeineen, ilmiöineen ja heikkoine signaaleineen syntyy silloin, kun havaintoja tehdään organisaatio­lähtöisesti, osana tulevaisuuden kasvusuuntien ja markkinamuutosten arviointia. Tällöin murrostarkas­telusta syntyy täsmällisempi ja pitkäjänteisempi toimialankohtainen ymmärrys eri trendien ja ilmiöiden kokonaisvaikutuksista.

Kuten siis kasvun tekijämme Saara Karhula kiteytti helmikuisessa blogissaan tulevaisuuden osaamisten kehittämisestä, on korkea aika panostaa oppimis­menetelmiin, jotka ”on helppo mukauttaa osaksi jokapäiväistä työtämme, ja jotka edistävät ketterää oppimista työn arjessa, sillä osaamisen kehittämisen tulee olla jatkuva prosessi”. Näin ollen osaamisen kehittymistä tukevat parhaiten ketterät organisaatiorakenteet, uusia osaajia kasvattavat työ- ja organisaatiokulttuuri, uuden oppimiseen innostavat ja motivoivat toimintamallit, sekä monimuotoisuuden vahvistaminen osana työelämän erilaisia verkostoja. Heitä siis romukoppaan erilaiset yleisoppaat ja pikaratkaisut organisaatiosi osaamisen kehittämiseksi.

Olennaisinta on ensin tunnistaa, määritellä ja arvioida ne osaamiset, joita juuri sinun organisaatiosi strategian toteuttaminen edellyttää.”

Joko teillä on hallussanne laaja-alainen kokonaiskuva liiketoimintanne kannalta keskeisimmistä murroksista ja siitä, kuinka tuota ymmärrystä tulisi hyödyntää laajemmin koko liiketoimintanne sekä erityisesti strategisten osaamistenne kehittämisessä?

Jos haluat tietää lisää näkemyksistämme, lue myös julkaisumme Suomi ja tulevaisuuden kasvumahdollisuudet tai ota yhteyttä joko johtamisen alueen liiketoimintajohtajaamme Sini Lindholmiin, kasvustrategiat alueen liiketoiminta­johtajaamme Jarkko Pallasahoon, liiketoiminnan transformaatiot liiketoiminta­johtajaamme Kati Saloseen tai tulevaisuusasiantuntijaamme Sanna Ketonen-Oksiin.