Miten edistää organisaation tulevaisuusosaamista ja tulevaisuuden kilpailukykyä?

Suomalainen ennakointiosaaminen on maailman huippua. Toimintaympäristöjemme kiihtyvä muutosvauhti luo kuitenkin tällekin osaamiselle uusia haasteita. Lokakuussa kirjoitimme, miten näemme tulevaisuuskyvykkyyden organisaatiotason strategisten kyvykkyyksien ja osaamisten kehittämisen kivijalkana. Nyt kerromme siitä, kuinka muutos tehdään käytännössä. Havaintomme perustuvat Talent Vectialla luomaamme, sekä omassa että asiakasorganisaatioissamme testaamaamme, uudenlaisen organisaa­tioiden tulevaisuuskyvykkyyden kehittämisen prosessimalliin. Kehitystyömme nojaa kahteen viime vuosina tiedemaailmassa ansioituneeseen tulevaisuusajattelun sekä yritysten ennakoinnin kehittämiseen liittyvään viitekehykseen.

Oppi 1: Uteliaisuuden herättäminen

Ensimmäinen askel organisaation tulevaisuuskyvykkyyden vahvistamiseen on uteli­aisuuden herättäminen tulevaisuutta ja tulevaisuuden ennakointia kohtaan. Käytännössä tämä tarkoittaa, että organisaatiossanne ryhdytään esittämään tulevai­suuteen liittyviä kysymyksiä sekä pohditaan erilaisten tulevaisuuteen liitettävien trendien ja ilmiöiden vaikutusta omaan toimialaan ja organisaatioon. Itsestään tämä ei toki tapahdu, vaan tueksi tarvitaan sekä keskustelua aktivoivia henkilöitä että keskusteluun rohkaisevia syötteitä. Tarvitsemme sekä selkeitä faktoja että tunteisiin vetoavia käytännön esimerkkejä siitä, mitä hyötyä tulevaisuuskyvykkyyden kehittä­misestä on ammatilliselle kehittymisellemme ja organisaatiomme tulevaisuuden menestykselle.

Käytännön vinkit: Herättele uteliaisuutta esim. jakamalla tietoa tulevaisuusteemaan liittyvistä julkaisuista ja kiinnostavista tapahtumista, keskustelemalla toimialasi tulevaisuudesta tai tutustumalla keskeisimpiin tulevaisuudentutkimuksen menetelmiin.

Oppi 2: Osallisuuden kokemus

Toinen askel organisaation tulevaisuuskyvykkyyden kehittämiseen on varmistaa, että työskentelylle on määritelty jokin koko henkilöstöä innostava tavoite. Tavoitteen on tärkeää olla ääneen lausuttu ja konkreettinen: esimerkiksi ”tiimi- tai organisaatio­kohtaisen palveluportfolion päivittäminen” tai ”organisaa­tiolle strategisesti merkittävien ammatillisten osaamis- ja täydennyskoulutustarpeiden tunnistaminen”. Osallisuuden kokemusta voi vahvistaa vaikkapa yhteisen ilmiötarkastelun tai heikkojen signaalien joukkoistetun keräämisen keinoin. Siinä missä ilmiötarkastelu tukee organisaation päätöksentekoa luomalla parempaa ymmärrystä käynnissä olevien toiminta­ympäristö­muutosten taustalla olevista trendeistä ja ilmiöistä sekä mahdollisista kehityskaarista, heikkojen signaalien keruu edesauttaa tulevien muutosten varhaisempaa ennakointia. Kumpikaan menetelmä ei vaadi välttämättä suuria taloudellisia investointeja, vaan ennen kaikkea aktiivista muutosten havainnointia toimintaympäristössä.

Käytännön vinkit: Aloittakaa ilmiötarkastelu luomalla miellekartta erilaisista tiedonlähteistä kerätyillä ilmiö­kuvauksilla ja kerätkää heikkoja signaaleja vaikkapa erilliselle Instagram-tilille tai Whats App -ryhmässä.

Oppi 3: Arjen kokeilut

Kun uteliaisuus tulevaisuusajattelua sekä sen osoitettavia hyötyjä kohtaan on herätetty ja ihmisiä on saatu laajemmin mukaan, kannattaa henkilöstöä aktivoi­da tulevaisuuden tekijöinä. Tekemisen ei tarvitse olla kovin suurta ja parhaimmillaan se liittyy kiinteästi omien työtehtävien tekemiseen. Kokeilut auttavat osaltaan laajentamaan ymmärrystä käynnissä olevista murroksista ja työelämän tulevaisuudesta, panostamaan uuden­laiseen sidosryhmäyhteistyöhön, etsimään synergioita eri tiimien välillä ja kehittämään palvelutarjontaa tulevaisuuden tarpeita edistäen.

Käytännön vinkit: Haastakaa ilmiötarkasteluun koko organisaatio sekä soveltakaa organisaatiollenne uusia tulevaisuusajattelua ja ennakointia vahvistavia menetelmiä asiakastyössä, eri tiimien osaamista yhdistäen.

Oppi 4: Oppiminen dialogissa

Tulevaisuuskyvykkyyden kehittämisen neljäs askel on edistää oppimista yhteisöllisenä prosessina. Siinä missä arjen kokeilut tapahtuvat pääosin yksittäisten asiakas­hankkeiden tai tiimien sisällä, on niistä saatuja oppeja tärkeä reflektoida systemaattisesti ja läpinäkyvästi, jakaen niistä saatuja oppeja koko organisaatiolle. Mikäli kokeilujen sisällöt ja opit tulevat tutuiksi vain tekijöilleen, voi hyvinkin käydä niin, että samantapaisia kokeiluja toistetaan eri yhteyksissä ilman suurempia vaikutuksia tavoitellulle organisaation tulevaisuus­kyvykkyyden kehittymiselle. Kasvattamalla ymmärrystä dialogisesta oppimisesta on henkilöstöä mahdollista rohkaista haastamaan niin omat kuin toistensa näkemykset, kokonaisymmärrystä kasvattaen.

Käytännön vinkit: Tukekaa tulevaisuusajattelun kehittymistä vuorovaikutuksessa erilaisten sidosryhmä­toimijoiden ja asiakkaiden kanssa (mm. tapaamisissa, tapahtumissa ja sosiaalisessa mediassa). Ohjatkaa henkilöstöä jatkuvaan palvelutarjonnan uudistamiseen hyödyntäen syntyneitä näkemyksiä työelämää ja yritystoimintaa ohjaavista muutostrendeistä, ilmiöistä ja niiden välisistä riippuvuussuhteista.

Oppi 5: Käytäntöjen uudistaminen

Viides ja ehkä kriittisin askel organisaatiotason tulevaisuuskyvykkyyden kehittämisessä on muuttaa hyväksi todetut opit ja käytänteet uudistuneiksi toimintamalleiksi. Prosessista ei siis tule tehdä liian monimutkaista, sillä se saattaa aiheuttaa turhaa muutosvastarintaa. Suosittelemme erottamaan toisistaan a) strategiatyölle, b) koko organisaation tulevaisuuskyvykkyyden kehittä­miseen tähtäävälle muutosprosessille sekä c) asiakas­työssä tehtävälle tulevaisuuskyvykkyyden kehittämisen prosesseille luodut tavoitteet. Myös viestinnällinen selkeys muutosprosessin eri vaiheissa on tärkeää. Tietty johdonmukaisuus ja systemaattisuus sekä aktiivinen keskustelun ylläpitäminen ovat onnistumisen kannalta enemmän kuin olennaisia.

Käytännön vinkit: Asettakaa tulevaisuus­kyvykkyyden kehittymiselle realistiset, organisaation strategisiin tavoitteisiin linkittyvät tavoitteet sekä edistymisen seuraamista selkeyttävät arviointikriteerit. Huomioikaa A) mitä arvioidaan (esim. vaikutukset strategiseen päätöksentekoon, palvelukehitykseen, markki­nointiin tai myyn­tiin) ja miten (eli onko arviointi määrään vaiko laatuun perustuvaa) sekä B) kenellä on vastuu muutoksen johtamisesta ja mitä se tarkoittaa käytännössä (painoarvo yhdessäohjautuvuudella ja motivoinnilla).

Oppi 6: ”Business as usual”?

Oppiminen niin yksilö- kuin organisaatiotasolla on jatkuvaa. Samalla tavoin organisaatioiden tulevaisuus­kyvykkyys ei ole mikään ”valmis” tila, vaan edellyttää toiminnan jatkuvaa systeemistä uudistamista – uusin haastein ja osaamisen tasoa nostaen. Lisäksi on syytä muistaa, että laaja-alainen ajattelun ja toiminnan muutoksen aikaansaaminen ei tapahdu hetkessä. Tämän prosessimallin tärkeimpänä antina on tarjota kehikko, jolla selkeyttää organisaatioiden tulevaisuuden kilpailukykyä vahvistavien tavoitteiden asettamista sekä tukea koko henkilöstön sitoutumista tavoitteiden saavuttamiseen.

Käytännön vinkit: Merkitkää kalentereihinne säännöllisesti aikaa tarkastella tuloksia ja arvioikaa, kuinka ne ovat muokanneet organisaation ajattelu- ja toimintamalleja sekä kasvattaneet tavoiteltua asiantuntijuutta.

Lisää vinkkejä?

Tässä blogissa olemme jakaneet kokemuksiamme ja vinkkejä siihen, kuinka saada koko henkilöstö mukaan vahvistamaan organisaationne tulevaisuuskyvykkyyttä. Jos tämä teema kiinnostaa ja haluat saada käyttöösi lisää työkaluja tulevaisuuskyvykkyyden vahvistamiseen omassa organisaatiossasi, suosittelemme tutustumaan alla oleviin lukuvinkkeihimme tai osallistumaan helmikuussa yhteistyössä Alma Talentin kanssa järjestämäämme tulevaisuuskyvykkyys -teemaiseen koulutuspäivään. Koulutuksessa perehdymme mm. tulevaisuuskyvykkyyden kehittämisessä käyttämiimme keskeisimpiin menetelmiin ja jaamme asiakkaidemme kanssa yhteistyössä syntyneitä kokemuksia.