Teetkö seuraavaksi keskinkertaisen vai erinomaisen strategian?

Strategiatyöskentely on siirtymässä tietyin väliajoin tehtävästä johdon harjoituksesta lähemmäksi jatkuvaa liiketoiminnan strategista kehittämistä. Muutosnopeuden ja tarvittavan ketteryyden vuoksi strategiatyö on myös yhä enemmän linkittynyt operatiiviseen tekemiseen; uusia liiketoimintamalleja pilotoidaan yhdessä asiakkaiden ja kumppanien kanssa. Katoaako siis perinteinen strategiatyöskentely ja muodostuuko siitä yksi jatkuvan kehittämisen ydinprosessi, joka ulottuu tulevaisuuden mahdolli­suuksien tunnistamisesta ja valinnasta parhaiden toteutuskeinojen kautta hyötyjen realisointiin?

Strategiatyön yhteydessä halutaan yhä vahvemmin kasvattaa myös organisaation strategista johtamis- ja kehittämisosaamista. Miksipä siis et tehostaisi vaikuttavuutta ja yhdistäisi johtoryhmätyöskentelyn, esimiesten johtamistaitojen, ennakointi- ja tulevaisuustarkastelun sekä liiketoimintamalliosaamisen kehittämistä strategia­työs­kentelyn yhteyteen.

7 väittämää strategiatyön tueksi

Työskenneltyäni monien ja monenlaisten organisaatioiden kanssa ajattelin listata tekijöitä, jotka vähintään edesauttavat erinomaisen strategian saavuttamisessa. Kohtia tuli monta ja oikeat painotukset tuleekin tehdä kulloinkin ajankohtaisen strategia­tarkastelun tavoitteiden pohjalta. Kirjasin myös näiden kohtien yhteyteen potentiaaliset vaikutukset sille, mikäli niissä ei onnistuta tai ne jätetään tekemättä.

1. Valitse tulevaisuutesi ja ota muut mukaan

• Tarkastele tulevaisuuden eri ilmiöiden vaikutuksia riittävän tarkalla tasolla, jotta saat näkemystä muutoksien syy- ja seuraussuhteista. Yhdistä ilmiötarkastelu yhteiseksi tulevaisuuskuvaksi, jossa on myös vaihtoehtoisia skenaarioita ja kirjoita tekemäsi oletukset näkyväksi. Rakenna lopuksi tavoitteellinen tulevaisuuskuva ja jaa tämä tärkeimpien asiakasryhmien ja kumppanien kanssa.
• Ilman tätä, tulevaisuuden muutokset tulevat yllätyksenä ja toiminta on reaktiivista, joka johtaa yhä syvenevään puolustuspeliin.

2. Muodosta suunta merkittävälle ja merkitykselliselle kasvulle

• Tarkastele tulevaisuusymmärryksen pohjalta olemassa olon perustan (mission) toimivuutta. Vastaako se tulevaisuuden markkinatarpeisiin, tuoko se riittävää merkityksellisyyttä ja puhutteleeko se aidosti ihmisiä? Merkityksellisyys voi syntyä siitä, että nähdään isompi rooli markkinatarpeiden tai globaalien haasteiden ratkaisemisessa. Tämä tukee myös merkittävää liiketoiminnan kasvattamisen mahdollisuutta.
• Ilman tätä, vanhentunut näkemys rajaa kehittämisen suuntaa sekä heikentää toiminnan merkityksellisyyttä ja organisaation houkuttelevuutta.

3. Tunnista liikaa kasvumahdollisuuksia, myös nykyliiketoiminnan ulkopuolelta

• Ole avoin kasvumahdollisuuksille, vaihtoehtoisia kasvusuuntia ja -mahdollisuuksia on lukuisia. Potentiaalisimmat voivat hyvin tulla nykyisen liiketoiminnan uudelleen rakentamisesta, sen reuna-alueita tai jopa ulkopuolelta. Eri vaihto­ehtojen tunnistaminen ja ottaminen vertailukelpoiseen ja hyvin perustel­tuun käsittelyyn vaatii hyvää systematiikka.
• Ilman tätä, potentiaalisia uusia mahdollisuuksia ei tunnisteta ja/tai niiden käsittely on sattumanvaraista

4. Konkretisoi, priorisoi ja tasapainota kasvumahdollisuudet yhdessä

• Syvennä ymmärrystä kasvumahdollisuuksista. Tunnistetut kasvumahdollisuudet tarvitsevat jaettua ymmärrystä ja vertailukelpoista konkretiaa, jotta perusteltuja priorisointeja voidaan tehdä. Hyvä kasvuportfolio on tasapainossa mm. liike­vaihdon kasvun, kannattavuuden, uusien markkinoiden, toiminnan uudistamisen, investointien ja riskien osalta. Kasvumahdollisuuksien konkreti­sointi laajasti oman organisaation kanssa varmistaa toteutuskelpoisuuden ja -valmiuden sekä kasvattaa sisäistä kyvykkyyttä.
• Ilman tätä, uudet lähdöt syntyvät sattumanvaraisesti sen mukaan kenellä on ”kovin ääni” tai parhaat kyvyt myydä ideat sisäisesti. Johdolta (konsulteilta) organisaatiolle tiputettavat uudet hankkeet törmäävät ihmettelyyn ja inertiaan.

5. Varmista erottuva kilpailuetu ja hanki tarvittavat kyvykkyydet

• Pohjusta onnistuminen. Yksittäisen kasvumahdollisuuden tärkein ominaisuus on kyky vastata markkina- ja asiakastarpeeseen, erottautua vaihtoehtoisista ratkaisuista ja varmistua kilpailuedun riittävästä kestävyydestä. Pääfokus tulee olla tinkimättömässä asiakasarvon luomisessa, jota tuetaan osaamisella hankkia tähän tarvittavat kyvykkyydet. Kokeilujen, pilottien ja asiakkaiden kanssa yhdessä rakentamisen myötä nostetaan onnistumisen todennäköisyyttä.
• Ilman tätä, kasvumahdollisuus ei lyö läpi markkinoilla ja/tai ”fast follower” nappaa hyvän idean ja tekee sen paremmin.

6. Toimi ekosysteemeissä ja muokkaa markkinoita

• Opettele markkinamuotoilu, sillä markkinat eivät ole annettuja. Perinteisiä käytäntöjä ja toimintamalleja uudistavien kasvumahdollisuusien osalta tulee pystyä vaikuttamaan myös uuden markkinan kehittymiseen ja kasvuun. Tämä tapahtuu parhaiten toimimalla ekosysteemeissä ja muodostamalla toimintatapa tarvittavalle markkinamuotoilulle (Market Shaping).
• Ilman tätä, uusi ratkaisu ei lähde lentoon, koska markkinassa ei ole vielä valmiuksia ottaa sitä vastaan.

7. Rakenna johtamismalli, joka tukee sekä nykyliiketoiminnan että tulevaisuuden liiketoiminnan yhtäaikaista kehittämistä

• Varmista sekä nykyisen että uuden liiketoiminnan kehittämisen tasapaino. Polttoaine uuteen saadaan nykytoiminnasta, jonka jatkuva kehittäminen tehostaa ja parantaa ydinkyvykkyyksiä sekä vapauttaa resursseja. Uusien kasvuaihioiden kehittämisessä vahvistetaan suuntaa ja rakennetaan uusia kyvykkyyksiä. Nämä luonteeltaan ja edellytyksiltään erilaiset toiminnat tulee tapahtua yhtä aikaa ja ne tulee roolittaa organisaatiossa niin että kaikki tietävät oman ja muiden tekemisen merkityksellisyyden.
• Ilman tätä, johdon huomio ei ole tasapainossa nykyisen ja uuden osalta. Organisaatiossa syntyy sisäistä vastakkainasettelua eilisen liiketoiminnan ja tulevaisuuden haihattelun välillä.

Perinteinen strategiatyöskentely on murroksessa ja siksi lähdenkin jokaisessa hankkeessa liikkeelle kahdesta kysymyksestä: miksi teette strategian ja mitä haluatte sillä saavuttaa? Aina näihin ei ole vastausta tai organisaatiossa on kovin monia erilaisia odotuksia strategiatyölle. Kysymysten tarkentamisen ja yhteisen ymmärryksen jälkeen onkin jo helpompi löytää odotuksiin sopiva strategiatyöskentelyn sisältö ja toteutustapa. Nostetaan tasoa ja tehdään seuraavaksi erinomaiset strategiat.